02 Aug Coaching-Begleitung von der Übernahme der Bereichsleitung bis zur Gestaltung des Übergangs 

Im Produktmanagement würde man vom Lebenszyklus eines Produktes sprechen. Bei bcd begleiten wir als Coach den gesamten Lebenszyklus einer Führungskraft – vom Einstieg bis zur Übergabe. Heute möchten wir einen besonderen Fall teilen, der zeigt, wie wir Führungskräfte in herausfordernden Zeiten unterstützen.

Die Herausforderung:

Die neue Bereichsleiterin trat in die Fußstapfen einer dominanten Vorgängerin, deren Führungsstil zu erheblicher Unzufriedenheit geführt hatte. Die Gefahr, viele wertvolle Mitarbeiter zu verlieren, war groß – in einer Branche, die stark vom Fachkräftemangel betroffen ist.

Etablierung der Transformationalen Führung

Kurz nach der Übernahme der Position widmeten wir uns im Coaching der Entwicklung der Führungspersönlichkeit und der Rück-Gewinnung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, denn wir vermuteten z.T. „innere Kündigungen“ aufgrund der autokratischen Führung zuvor.

Parallel erarbeiteten wir zeitnah eine Vision für diesen Bereich mit dem Ziel, schnellstmöglich die Motivation zu steigern. Auch die Werte der Führungskraft wurden im Coaching genau definiert, um sie klar zu kommunizieren und entsprechend als integres Vorbild im Sinne der Transformationalen Führung handeln zu können. (Leadership).

Es dauerte nicht lange, da zeigten sich Mängel in Prozessen, Abläufen und der Arbeitsverteilung. Die Aufbau- und Ablauforganisation musste unter die Lupe genommen werden. Der Bereich wurde neu aufgestellt. Eine neue Schlüsselposition etabliert und Aufgaben neu verteilt. Zudem wurde auf die Vision abgestimmt die Strategie für 5 Jahre formuliert. (Management).

Krisenmanagement

Die Vision war fertig, konnte aber aufgrund der Corona-Pandemie nicht vorgestellt werden. Die Situation verlangte nach Krisenmanagement: Krankheit, Angst und die Notwendigkeit, vor Ort zu arbeiten, brachten Unmut und Diskussionen mit sich. Zwei Jahre Krisenmanagement. Unpopuläre Entscheidungen treffen und gleichzeitig die Motivation aufrechterhalten. So gestaltete sich die erste Zeit als neue Bereichsleitung. Trotz alledem konnte die Bereichsleiterin durch viele Gespräche am Ende souverän durch die Krise führen und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für sich gewinnen und motivieren. Nicht zuletzt durch ein sicheres und gleichzeitig empathisches Handeln in unsicheren Zeiten.

Neu durchstarten mit der Vision

Nach der Pandemie konnte die Vision endlich an alle kommuniziert werden. Noch mit Abstandsregeln wurden die Werte der Zusammenarbeit definiert. Parallel führten wir Führungskräfte-Workshops durch, um ein einheitliches Verständnis von Führungsarbeit zu schaffen. Die Werte wurden in die Teams kommuniziert.

Generationenwandel

Neben der Einführung der Vision und den neuen Werten der Zusammenarbeit wurden wir beauftragt, einen Generationen-Workshop zu konzipieren. Denn die Teamleiterinnen und -leiter von GenZ bis Babyboomer taten sich schwer, konstruktiv zusammen zu arbeiten. Verstehen und Verständnis durch Wissen war unser Motto. Wir haben die wichtigsten Ereignisse der verschiedenen Zeiten während Kindheit & Jugend der jeweiligen Generation herausgearbeitet. Von Atomunfall bis zur neuen Technikentwicklung. Von Schlüsselkindern bis zu Helikoptereltern. Der Effekt war sogar für uns beeindruckend. Es entstand Empathie für die Herausforderungen anderer Generationen und das wiederum war die Basis für gegenseitiges Verständnis und eine neue Zusammenarbeit. Die Teams wuchsen zusammen und der Bereich entwickelte sich zum Leuchtturm der Organisation.

Entwicklung durch Werte

Um die Werte in den täglichen Ablauf zu integrieren, wurden pro Wert drei Handlungen beschrieben, die diese Werte widerspiegeln sollten. Dies wurde mit den Teamleiterinnen und Teamleitern erarbeitet, denn sie sollten sich hier auch wiederfinden. Es sollte allerdings kein einfaches Definieren von Handlungen sein, sondern eine Entwicklung der Organisationseinheit bewirken. Daher stellten wir Spiral Dynamics (Grave’s Wertemodell) vor und baten die Führungskräfte, ihre Werte und das Handeln entsprechend einzuordnen und im Sinne einer Weiterentwicklung der Organisation zu definieren. Die Definition von Handlungen zu einem bestimmten Wert erhielt dadurch neue Aspekte, die wir im Hinblick einer Weiterentwicklung zu holistischen Systemen als effizient bewerteten.

Regelung des Übergangs

Die Pandemie raubte uns viel Zeit. So langsam mussten wir auf die Zeitschiene schauen: die letzten 1,5-2 Jahre standen an. Im Zeitalter von Fach- und Führungskräfte-Mangel können wir nicht davon ausgehen, dass die Position lückenlos neu besetzt wird, denn auch intern fand sich keine Nachfolge. Im ersten Schritt wurden die Abteilungsleiterinnen und -leiter eingeladen. Ziel unseres ersten Workshops war es, die dritte Führungsebene der Organisation in wichtige Projekte und Öffentlichkeitsarbeit einzubinden. Dabei fiel der Bereichsleiterin und unserer Coach auf, dass das erste Meeting diese Führungsebene näher zueinander gebracht hatte. Sie rückten während des Workshops auch mit ihren Stühlen näher zueinander.

In Workshops wurden relevante Projekte so geplant, dass die F3-Führungskräfte relevante Projekte ohne Bereichsleitung weiterführen konnten. Wir wollen so sicherstellen, dass der Bereich sich -zumindest für eine gewisse Zeit- zusammen mit der Geschäftsleitung aber ohne Bereichsleitung weiter entwickeln kann. Eine einheitliche Kommunikation für die Übergangszeit wurde erarbeitet, um Unruhe zu vermeiden. Aktuell haben wir noch 9 Monate, um die Projekte in Ruhe zu planen. Es sollen keine Schnellschüsse gemacht werden, damit die Nachfolge auf einer guten Basis zeitnah eigene Ideen und später auch eigene Vision einbringen kann.

Diese Coaching-Begleitung stellt eine unbeschreiblich konstruktive, inspirierende und vertrauensvolle Zusammenarbeit dar, die eine besondere Erfahrung in unserer Firmen-DNA hinterlässt.