Führungsarbeit in der (Corona-)Krise
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Führungsarbeit in der (Corona-)Krise

Die Corona-Krise hat mittlerweile viele Veränderungen in unser Berufsleben gebracht. Viele Unternehmen reagieren mit Home-Office auf die Gefahr der Infizierung von Mitarbeitenden. Einige wie z.B. die Autoindustrie stellen die Produktion ganz ein. Ein paar Branchen arbeiten nach wie vor weiter, um die lebensnotwendigen Rahmenbedingungen zu gewährleisten. Alle Führungskräfte finden sich nunmehr in einer Situation, die es so in Deutschland (lange) nicht gab. Sind hier die klassischen Regeln der Führungsarbeit noch ausreichend? Wir sagen: Nein und gehen auf den wesentlichen Unterschied zum dezentralen Führen in Nicht-Krisenzeiten ein:

In Zeiten wie der aktuellen Corona-Krise sind wir in der Führungsarbeit neben den technischen und prozessualen Veränderungen -wie z.B. ausreichend IP-Adressen für VPN zur Verfügung zu stellen- mit der dezentralen Führung von zu Hause aus konfrontiert. Menschen arbeiten plötzlich im eigenen Wohnzimmer, in der Küche oder im eigenen Arbeitszimmer. Technisch sind Mitarbeitende selten dafür ausgestattet. Ausgenommen die, die schon Home-Office gemacht haben. Das sind die kleinen Hürden dieser Tage.

Die etwas größeren Hürden sind Andere:
Wir wollen hier nicht den Fokus auf die klassischen „Regeln“ der Führungskraft für die dezentrale Führungsarbeit geben. Die sind hinlänglich bekannt und können überall nachgelesen werden.
Wichtiger ist es jetzt, die Unsicherheit und Ängste, die eine Krise mit sich bringt, gut abfangen zu können. Hier geht es um emotionale Intelligenz. Emotionale Intelligenz bedeutet, dass ich die Gefühle nachvollziehen kann. Ich kann mich emotional in die Situation meiner Mitarbeitenden hinein versetzen. Nicht selten kennt die Führungskraft die gleichen Gefühle – ist sie ja auch selbst dieser Krise ausgesetzt. Trotz alledem sollte eine Führungskraft in der Lage sein, Vorbild zu bleiben und vor allem Support liefern zu können. Das bedeutet im Sinne der emotionalen Intelligenz, die Gefühle aufzufangen und gleichzeitig nicht in eine Problemschleife mit einzusteigen.

Zwei extreme Möglichkeiten damit umzugehen sind gewöhnlich: Die Führungskraft versinkt mit den Mitarbeitenden ins Gefühl und die Arbeitsfähigkeit aller leidet. Die andere Variante zeigt sich in der Art, dass die Führungskraft auf der sachlichen Ebene bleibt und sich der emotionalen Seite einer Krise nicht stellt. Oft gehört: „Die sollen sich nicht anstellen, sondern ihren Job machen.“

Die Lösung liegt darin, die Gefühle zu verstehen. Die Emotionen, die gerade aufkommen, nachvollziehen können und dem Gegenüber erkennen zu geben, dass man das sehr wohl mitbekommt. Im Fall der Krise sprechen wir von
– Überforderung, weil Kinder „nebenbei“ betreut werden müssen,
– Angst um den eigenen Arbeitsplatz (besonders im Mittelstand nicht unbegründet)
– Angst vor der Infektion gefährdeter Angehöriger ( Eltern, Großeltern, chronisch Kranke Familienangehörige). 
 
Viele reagieren mittlerweile mit einem sarkastischen Humor, um die Krise zu relativieren. Das kann auch einmal eingesetzt werden, zeigt aber bei echter Angst keine Wirkung. Ernsthaft und angemessen bei den Menschen sein, das ist hier das Mittel der Wahl.

Gleichzeitig gilt es nun auch, Ihren Mitarbeitenden zu helfen. Helfen, dass diese sich trotz der Krisenthemen um ihre Arbeit kümmern können. Dazu ist es wiederum wichtig, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Die Mitarbeiter*innen telefonisch oder virtuell zu begleiten, heißt, viel Zeit zu investieren. Bleiben Sie gelassen, wenn ihre Mitarbeitenden plötzlich Fragen stellen, die in normalen Abläufen nie gefragt worden wären. Hier zeigt sich nur die Unsicherheit durch eine noch nie dagewesene Situation. Manches könnten Mitarbeitende allein lösen, wäre da nicht die Krise.

Sie bringt plötzlich Verhaltensweisen zutage, die sich im Nicht-Krisen-Zustand nie zeigen. Mit Besonderheiten, charakterlichen Eigenheiten oder nicht zu erwartendem Verhalten ist umzugehen. Je besser Sie sich in die Gefühlslage hinein versetzen können und diese verbal spiegeln, um so besser fühlen sich ihre Mitarbeitenden verstanden und können sich in der Folge besser um Lösungen von Sachthemen kümmern.

Das funktioniert allerdings nur, wenn Sie es ernst meinen. Wenn Sie die Haltung haben, dass das unnötige Gefühlsduselei ist, folgt Frust und mangelnder Einsatz. Dann werden Sie noch mehr bestätigt und der Teufelskreis ist initiiert.

Aus diesem Grund geben wir keine Mustertexte oder gute Ratschläge, sondern empfehlen einfach nur, die eigene Haltung zu überprüfen und mehr Verständnis für die Gefühle der Mitmenschen zu haben ohne auf die Leistung und Lösungskompetenz der Mitarbeitenden zu verzichten.
Also: Seien Sie empathisch mit Ihren Mitarbeiter*innen aber nicht mit den arbeitstechnischen Problemen!