Leadership & Management: So ging Führung früher, so geht Führung heute
Mit neuer Führungskultur Herausforderungen wie Digitalisierung, Globalisierung, volatile Märkte und neue Mitarbeitergenerationen meistern.
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moderne Führungsarbeit und Managementstil

Leadership & Management: So ging Führung früher, so geht Führung heute

In einem anderen Artikel habe ich bereits Gründe für die Notwendigkeit eines neuen Führungsstils aufgearbeitet. Im Folgenden möchte ich die Entwicklung der Führungsarbeit und das Spektrum der Handlungsoptionen mehr in den Vordergrund stellen. Dabei zeigt sich: Erfolgreiche Führung kann kein starres Konstrukt sein.

Wie sieht es aktuell in Unternehmen aus?
Nicht selten passiert es mir, dass ich im Gespräch mit der Geschäftsführung auf meine Frage, wie man im Unternehmen führt, ein Achselzucken ernte. „Jeder macht das so, wie er denkt. Aber einen einheitlichen Führungsstil haben wir nicht.“ Auf meine weitere Frage, wie jemand zur Führungskraft wird, erhalte ich die erwartete Antwort: „Wenn jemand fachlich kompetent ist, wird er befördert.“ Die einen Mitarbeiter sind glücklich über ihren Arbeitsplatz und Chef. Die meisten anderen sind todunglücklich und schleppen sich Tag für Tag zur Arbeit. Einstweilen höre ich von Führungskräften sogar, dass sie ihre Mitarbeiter als „Kinder“ bezeichnen. Aus meiner Sicht ein vollkommen unpassender Frame aus dem resultiert, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter nicht mehr in die Verantwortung eines erwachsenen Menschen nehmen kann. Wie kommen Führungskräfte zu dieser Bevormundung?

Wie führte man früher?
Nach der Einführung der Massenfertigung rückte der Prozess im Fokus: Mitarbeiter mussten ihre Aufgaben immer gleich durchführen, jedes Teil sollte die gleiche Qualität aufweisen. Dafür war es notwendig, die Einzelschritte genau einzuhalten. Die Führungskraft war also angewiesen, das sogenannte „Management by Exception“ (aktive Fehlerkontrolle) zu betreiben. Sie überprüfte durch Überwachung, dass die Mitarbeiter richtig arbeiten. Im Laufe der Zeit entwickelte sich daraus eine passive Fehlerkontrolle, bei der die Führungskraft nur dann aktiv wird, wenn bereits Fehler offensichtlich werden. Im Zuge der industriellen Revolutionen veränderte sich die Arbeitswelt und wurde um neue Aufgaben erweitert. Die Menschen hatten eine Arbeitsplatzbeschreibung, innerhalb derer sie ihre Aufgaben zu erledigen hatten. Weil es viele Arbeitskräfte gab und der wirtschaftliche Aufschwung für Wettbewerb sorgte, etablierte sich das System des „Contingent Reward“ (bedingte Belohnung): Mitarbeiter, die sehr ehrgeizig waren, wurden mit Bonuszahlungen belohnt. Fälschlicherweise wurde diese Führungsarbeit als „Leading by objectives“ betitelt. Im Grunde genommen handelt es sich auch hierbei um einen Managementstil. Einen Schritt weiter, aber noch im selben Zeitalter, ging der Führungsstil „Situatives Führen“. Dieser berücksichtigte bereits die Individualität des Mitarbeiters. Weil er jedoch immer mit einer Zielvereinbarung einherging, handelt es sich auch hierbei um das Prinzip der „bedingten Belohnung“.

Transaktionale Führung
Alle Vereinbarungen, in denen Arbeitsleistung mit einer Gegenleistung (zum Beispiel Geld) entlohnt wird, werden diesem Führungsstil zugeordnet. Es findet eine Transaktion statt, weshalb er im Fachterminus als transaktional bezeichnet wird.

Funktioniert diese Art der Führung heute noch?
In beständigen Wirtschaftssystemen funktionieren die etwas angestaubten Führungs-/Managementstile noch hervorragend – solange das Unternehmen genau weiß, was es tun muss, um erfolgreich zu sein. Heute befinden sich Unternehmen jedoch vermehrt in Zeiten des Wandels: Digitalisierung, Globalisierung, volatile Märkte und neue Mitarbeitergenerationen sorgen für Herausforderungen und Unsicherheit. Mit den Standardlösungen der Vergangenheit kommen Unternehmen deshalb nicht mehr weiter. Hier bedarf es kreativer Ideen und neuer Geschäftsmodelle. Diese wiederum werden nicht durch starre Fehlerkontrolle und Bonusregeln hervorgebracht.

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Was zeichnet moderne Führungsarbeit aus?
In der modernen Führungsarbeit geht es stattdessen darum, das Wissen aller Mitarbeiter geschickt zusammen zu bringen. Die Führungskraft ist der Dreh- und Angelpunkt dafür, dass sich Mitarbeiter mit der Vision des Unternehmens identifizieren. Das ist aber keine Frage des Geldes, sondern eine Frage der Wertschätzung des Einzelnen. Werde ich montagmorgens vor versammelter Mannschaft für meine Fehler gedemütigt, bringe ich mein Wissen im Unternehmen nicht ein. Wird immer der gleiche Kollege mit tollen Projekten beglückt – unabhängig von Kompetenzen – werden alle anderen ihr Wissen für sich behalten. Die Führungskraft, die von Respekt spricht und ausrastet, ist zwar authentisch, aber leider nicht integer. Aber genau darum geht es in Zukunft: als Führungskraft eine Vorbildfunktion zu erfüllen. Manch einer sagt sich nun: „Das hat man uns doch früher auch schon gelehrt …“. Ja, das ist richtig. Viel zu oft sind dabei aber genau die Werte definiert worden, die Defizitwerte waren. Oder man hat sich nie darüber ausgetauscht, was ein bestimmter Wert überhaupt bedeutet und wie man ihn im Arbeitsalltag umsetzen kann. In diesem Zusammenhang ist auch die Förderung der Mitarbeiter ein zentrales Element moderner Führungsarbeit. Das bedeutet auch, dass die Führungskraft die Karrierewünsche ihrer Mitarbeiter kennt und diese ernst nimmt. Ich habe in Coachings durchaus beobachtet, dass Menschen verkannt wurden. Erst mit der entsprechenden Förderung im Rahmen des Coachings entwickelten sich diese Personen weiter. Einmal hatte mich der Betriebsrat angesprochen, dass er eine solche Entwicklung nie für möglich gehalten habe. Und wissen Sie, was der Mitarbeiter zu mir gesagt hat? „Noch nie in meinem Leben hat mich jemand gefördert. Sie sind die erste Person.“ Motivierte Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens – wer sie nicht fördert, lässt eine Vielzahl von Chancen, Innovationen und guten Ideen ungenutzt liegen.

Sind Fehler erlaubt?
Ebenso wichtig ist der richtige Umgang mit Fehlern, oder besser: die Abschaffung einer strengen Fehlerahndung zugunsten einer Fehler- und Lernkultur, die zu neuen Denkweisen und Lösungen anregt und Motivation durch gemeinsame Zielbilder und Visionen erzeugt. Schon Augustinus wusste: „Was Du entzünden willst, muss in Dir brennen.“ Diese Art zu führen wird als transformationale Führung bezeichnet, weil hier die Veränderung im Vordergrund steht. Diese Veränderung bezieht sich nicht nur auf neue Geschäftsmodelle, sondern besonders auf die Einbeziehung der Mitarbeiter und die Förderung in ein neues Verantwortungsbewusstsein. In diesem sind Fehler ausdrücklich erlaubt. Denn nur wer sich traut, zu scheitern, wird überhaupt erst einen Veränderungsprozess anstoßen. Dabei sagen wir nicht, dass die Führungsarbeit nur über Motivation, Inspiration, individuelle Förderung und Vorbildfunktion funktioniert. Das sind die wichtigen Elemente des Empowerments. Wir sagen, dass es die Bandbreite sein muss. Insofern ist die Aufteilung von Management und Leadership eine sinnvolle Differenzierung. Es gibt die Themen des Managements, die sich mit Prozessen, Zahlen, Daten und Fakten beschäftigen und es gibt die Themen des Leaderships, die sich um Motivation, Vision, Fordern und Fördern und Wertschätzung drehen. Genauso wie es Führungskräfte gibt, die stärker im Management sind, gibt es solche, die stärker im Leadership sind. Deshalb ist es wichtig, dass die Veränderung zur modernen Führungsarbeit über eine gewisse Zeit begleitet wird. Weil eines ist klar: Niemand hat bei der Geburt alles in die Wiege gelegt bekommen.

Bild: SFIO CRACHO/shutterstock.com