15 Apr New Work: Stellschrauben einer gelungenen Transformation

-oder: wie man verhindert, ein Unternehmen zu überhitzen und seine Mitarbeiter*innen zu verbrennen-

In Zeiten der Globalisierung, der  Digitalisierung und des Fachkräftemangels sind Unternehmen und deren Mitarbeitende vor besondere Herausforderungen gestellt. Mit vielen neuen Technologien, Prozessen und Marktbedingungen muss umgegangen werden. Die Anzahl der Projekte nimmt überbordend zu und Mitarbeitende sind am Rande der Belastbarkeit. Welche Maßnahmen nun wichtig sind, soll in diesem Artikel beleuchtet werden.

Erfahrungen aus der Praxis

Ein Verbandspräsident bucht mich für ein Verbandstreffen. Es geht und das große Thema „Change Management“. Im Vorgespräch zu einem Workshop berichtet mir der Präsident, selbst erfolgreicher langjähriger Unternehmer, dass seine Branche verstärkt erlebt, dass die Mitarbeitenden in der Überlastung sind. Deswegen stelle er sich für das Change Management Seminar einen Fokus auf die Mitarbeiter*innen vor. Vor allem mit Impulsen für die Führungskräfte und Geschäftsführer, wie Support geliefert werden kann. 

Ähnliches kann ich aus meinen Executive Coachings berichten. Immer wieder steht das Thema Überlastung der Mitarbeiter*innen im Raum. Nicht selten im Kontext der Einführung neuer Software für Unternehmen bzw. neue Technik, die mit neuen Prozessen und neuer Software einhergeht. 

In einem Seminar zum Thema „Mind Set“ für ein abteilungsübergreifendes Team, das die Optimierung einer neuen Firmensoftware verantwortet, fiel mir auf, dass dieses Team zwar in einem agilen Frame arbeitete, sich jedoch nicht über die Werte, Denkmuster sowie Erfolge im Rahmen einer IT-Optimierung bewusst war. Nachdem wir die Vision erarbeitet hatten und amit den Sinn, warum sich das Team zusätzlich zu ihren täglichen Aufgaben für dieses Projekt engagieren sollte, hatten wir ein gemeinsames motivierendes Zielbild erarbeitet. 

Auf die Frage, wann in einem solchen Projekt, das voraussichtlich über die gesamte Nutzungsdauer dieser Software andauern wird, ein Erfolg eingefahren ist, erhielt ich im ersten Moment keine Antwort. Nun wurde bewusst, dass dieses Team kontinuierlich Fehler bearbeitet und möglichst gut von einem Programmierer beseitigen lässt. Zuständig für alle Abteilungen im Unternehmen. Das Projekt war dadurch ein „Problemthema“, bei dem nichts zu Ende gebracht wird. Insofern definierten wir Meilensteine, die einen Erfolg darstellen, den es zu feiern gilt. Darüber hinaus haben wir uns über Werte im Rahmen der Zusammenarbeit abgestimmt, die Zusammenarbeit untereinander besprochen, den Umgang mit Fehlern – nur um ein paar Beispiele zu nennen. 

Bei meinen Gesprächen zum Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ höre ich hin und wieder die Aussage, dass die Ist-Analyse und die davon abgeleiteten Veränderungen der Organisation eine tolle Sache wäre, aber dass die Mitarbeitenden so überfordert sind, dass jedes zusätzliche Projekt eine zu hohe Belastung sei. Das könnte ein schwerwiegender Fehler solcher Organisationen sein. Denn das waren genau die Organisationen, die sich lediglich auf Technik- und Fachschulungen sowie Projekte der Digitalisierung fokussieren. Ich persönlich halte diese Konzentrierung auf „Technik“ für die eigentliche Ursache der Überforderung im Unternehmen. Eine Ist-Analyse zum Bedarf und ein neues Weiterbildungsangebot könnte hier maßgebliche Entlastungen bringen. Hier macht man mehr vom Gleichen und erhofft sich neue Ergebnisse. 

Hintergrundinformationen

Für ein besseres Verständnis, lohnt es sich, ein Modell von Frau Prof. Bruch zugrunde zu legen. Dort werden Organisationen in unterschiedliche Unternehmenstypen eingeteilt. Neben den erfolgreichen Pionieren stehen die modern überforderten. Beide nutzen moderne Arbeitsformen – die erfolgreichen Pioniere mit Leistungserfolgen und Engagement – die modern überforderten mit Stress und mäßigem Erfolg. Bei den traditionellen Unternehmen wird zwischen dem traditionellen Mittelfeld und den Hochleistern unterschieden: 

Source URL: https://www.hrtoday.ch/de/article/schone-neue-arbeitswelt)

Um die Diskrepanz zwischen den Erfolgreichen Pionieren und den Modern Überforderten heraus zu kristallisieren, wurden die Erfolgreichen Pioniere darauf hin untersucht, was sie genau anders machten. Dabei zeigte sich, dass es Erfolgsvoraussetzungen gibt, die wie der Name schon sagt, vor der Modernisierung des Unternehmens umgesetzt werden müssen. Damit der Change vom traditionellen Unternehmen in eine moderne Organisation im Sinne von „New Work“ funktioniert, müssen folgende Erfolgsfaktoren vor der Modernisierung umgesetzt werden:

• Führung mit Vision und Inspiration: Für den Erfolg in der neuen Arbeitswelt ist entscheidend, dass Unternehmen ein Führungsklima haben, bei dem Führungskräfte den Sinn der Arbeit aufzeigen, Mitarbeitende inspirieren und die Identifikation mit gemeinsamen übergeordneten Zielen fördern. Nur so wirken sich Freiräume, flexible Teamzusammensetzungen, virtualisierte oder fluide Arbeitsformen förderlich auf Innovation, Kreativität und Leistung aus. 
• Vertrauenskultur: Mit der Arbeit in neuen Arbeitsformen werden gelebte Werte, aber auch klare Kulturspielregeln für die Zusammenarbeit wesentlich wichtiger. Je stärker mit neuen Arbeitsformen, reduzierter Hierarchie und Empowerment gearbeitet wird, desto wichtiger ist es, dass Vertrauen vorherrscht. Neben dem Vertrauen spielt die gegenseitige Unterstützung im Unternehmen als Kulturmerkmal eine signifikante Rolle für den Erfolg neuer Arbeitsformen. 
• Selbstkompetenz der Mitarbeitenden: Neue Arbeitsformen gehen mit erhöhten Anforderungen an Mitarbeitende einher. Sie fördern Unternehmenserfolg nur dann, wenn diese ein hohes Mass an Selbstkompetenz mitbringen. Förderlich ist, wenn Mitarbeitende positiv mit Stress und Unsicherheit umgehen können (positives Stress Mindset), eine starke Identifikation mit dem Unternehmen haben und über hohe soziale Fähigkeiten verfügen, um sich in Netzwerken und Projektteams gut organisieren zu können.
• Flexible Strukturen: Die Möglichkeiten innovativer Arbeitsformen können Unternehmen nur nutzen, wenn sie dezentrale und flexible Strukturen haben und Möglichkeiten einer verstärkten Transparenz nicht im Sinne einer stärkeren Kontrollorientierung, sondern als Voraussetzung für eine bessere Selbststeuerung nutzen.
• Top Leadership als aktives Vorbild: Die Geschäftsleitung ist der wesentliche Motor auf dem Weg in die neue Arbeitswelt. Top-Führungskräfte der erfolgreichen Pioniere leben deutlich stärker eine Chancenorientierung und positive Fehlerkultur vor. Zudem zeichnen sie viel expliziter ein Bild der Zukunft des Unternehmens als die Geschäftsleitungskollegen aus anderen Unternehmen.
  (Source URL: https://www.hrtoday.ch/de/article/schone-neue-arbeitswelt)

Praxistransfer

Organisationen, die sich vor ihrer Modernisierung eine klare Vision erarbeiten, geben ihren Mitarbeitenden einen Sinn. Das führt dazu, dass die Mitarbeitenden sich trotz teilweise sehr hohem Arbeitsaufwand, dieser Situation besser stellen. Sie wissen, warum sie sich mehr engagieren und wie das große Ganze aussehen soll. In einer Vertrauens- und Lernkultur ist es darüber hinaus einfacher, sich einzubringen, als in einer Kultur die durch Angst und Kontrolle bestimmt wird. Das sind im Grunde genommen keine großen Weisheiten. Nichts desto trotz ist mir kürzlich wieder ein Geschäftsführer begegnet, der eine Vision als Phrase bezeichnet hat, die aus seiner Sicht nur dann funktioniert, wenn sie genau spezifiziert würde. Das wäre dann aber nur ein Ziel. Interessanterweise war das Engagement sogar bei seinen direct reports auf minimalem level und alle klagten über eine Überlastung. 

Besonders im Mittelstand fehlt die Bereitschaft, sich in einer hands-on-Mentalität mit solchen weichen Themen wie einer Vision zu beschäftigen. Damit stellt sich mir die Frage, inwieweit diese Unternehmen sich nicht besser weiter in Richtung „klassische Hochleister“ entwickeln sollten, statt ‚inkonsequent‘ moderne Arbeitsformen einführen zu wollen.

Nimmt ein Unternehmen die Erfolgsvoraussetzungen ernst, so muss es zwangsläufig neben den Erfolgsvoraussetzungen auch die klassischen Schulungen (Fachkompetenz & Technik) um die Aspekte moderner Zusammenarbeit wie z.B. Netzwerken, agiles Arbeiten mit Veränderung des Mind Sets anbieten. 

Erst jetzt kommen wir zu den Mitarbeitenden im Einzelnen, die sich mit einer Veränderung und (neuem) Lernen möglicherweise zu Beginn schwer tun. Jetzt sind die Führungskräfte gefragt, die Unterstützung und eine professionelle Begleitung auch der emotionalen Phasen einer Veränderung und Lernkurve leisten können müssen.

Wir empfehlen nach der Analyse, welchem Unternehmenstyp man angehören möchte, nach der Entwicklung einer Vision eine gute Ist-Analyse bei den Mitarbeitenden durchzuführen, um gezielt Maßnahmen zu entwickeln und Personalentwicklung zu machen. Nicht zuletzt auch, um die Führungsarbeit transparent zu hinterfragen und eine neue Führungskultur zu etablieren. 

Wir helfen Ihnen – egal wo Ihr Unternehmen gerade steht – diese vielen Schritte erfolgreich umzusetzen.