Touristikunternehmen: Neuaufbau des Kundenservices
Neuaufbau des Kundenservice im Touristikunternehmen
Interimsmanagement, Customer Service, Kundenservice, Optimierung Kundenservice, Servicelevel,
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Touristikunternehmen: Neuaufbau des Kundenservices

Ein mittelständisches Touristikunternehmen sollte vom Gründer an einen Finanzdienstleister verkauft werden. Unser Geschäftsführer Bernhard Oster wurde engagiert, um noch vor der endgültigen Übernahme den Kundenservice des ausschließlich in der Direktvermarktung tätigen Touristikers neu aufzubauen.

Ausgangslage: moderner Kundenservice praktisch nicht existent

Der Kundenservice des Touristikers mit den Organisationseinheiten Call Center, Reklamation, schriftlicher Kundenservice, Erfassung und Poststelle war 10 Jahre lang unstrukturiert gewachsen. Mittlerweile waren mehr als 60 Mitarbeiter im Einsatz, um die Kundenanliegen zu bearbeiten.

Die Serviceline hatte zu Beginn des Interim Mandates dennoch nur eine Erreichbarkeit von um die 15 Prozent. Dies führte zu einem erheblichen Rückstau in der schriftlichen Kundenbetreuung. Dort war ein Backlog mit ca. 5000 Schriftstücken und Liegezeiten von mehr als 3 Monaten entstanden.

Die Abarbeitung erfolgte nach dem Sachbearbeiter-Prinzip. Eine Optimierung nach Anliegen, Wiederholung oder anderen Charakteristika erfolgte nicht. Auch ein transparentes Reporting war nicht vorhanden. Mithin ließ sich nach Analyse der Ist-Situation feststellen: Ein moderner, Prozess- und kundenorientierter Service war praktisch nicht existent.

Einzige Unterstützung des hausinternen Kundendienstes war ein externes Call Center mit seinerzeit 105 auf das Projekt ausgebildeten Full-Time-Equivalenten (FTE). Das Callcenter übernahm mit täglich netto 10 bis 15 FTE Buchungsanfragen. Im Durchschnitt wurden dabei 1.500 Calls im Inbound bearbeitet und ca. 600 Buchungsanfragen verbucht.

Verbesserung der Erreichbarkeit senkt Zahl der unnötigen Kundenkontakte

Als erste Maßnahme initiierte Bernhard Oster, dass die personelle Intraday-Steuerung stärker auf die Call-Annahme ausgerichtet wurde. Alle verfügbaren Mitarbeiter (18 FTE) gehen nunmehr in den ersten 4 Stunden des Tages in die Telefonie und nehmen nur Calls an. In der Konsequenz stieg die Tageserreichbarkeit auf bis zu 75 Prozent Schnitt.

Als zweite Maßnahme wurde ein zweiter Call Center Dienstleister in Vertrag genommen, um das Erreichbarkeitsniveau der Serviceline auf mehr als 90 Prozent zu bringen. Vor dem Start des neuen Call Centers lag das tägliche Volumen bei ca. 5.000 Anrufen bei einem Kundenstamm von 400.000 aktiven Kunden. Daraus ergibt sich eine Kundenkontaktquote von ca. 30 Prozent pro Monat. Eine gute Kundenkontaktquote liegt hingegen um 6 Prozent/Monat. Der absurd hohe Wert bei dem Touristikunternehmen entstand allein, weil Kunden immer wieder anrufen mussten, da sie bei der Hotline entweder nicht durchkamen und/oder ihre Anliegen nicht abschließend bearbeitet wurden. Schon eine Woche nach Arbeitsaufnahme des neuen Dienstleisters lag die Erreichbarkeit bei 92 Prozent – und die Zahl der Anrufer ging deutlich zurück. Inzwischen liegt die Kundenkontaktquote im gesunden Bereich. Der Dienstleister hatte dazu 7 FTE im Einsatz (Kosten: € 3.100, -/FTE/Monat fix, ohne Bonus/Malus-Zahlung).

Zunächst war das Inhouse Callcenter noch an der Annahme der Calls beteiligt. 3 Wochen nach Start des neuen Dienstleisters gingen nochmals 7 FTE beim DL mit in die Produktion. Damit ging das Inhouse Callcenter komplett aus der Produktion und konnte die schriftliche Kundenbetreuung beim Backlogabbau unterstützen.

In einem weiteren Schritt verhandelte Herr Oster mit dem Dienstleister neue Verträge, die auf Produktions- und Qualitäts-KPI basieren, um abhängig von der Zielerreichung eine Bonus/Malus Zahlung für den DL ermöglichen.

Abbau des Backlogs in der schriftlichen Kundenbetreuung und der Reklamationsbearbeitung

Für den Abbau des Backlogs in der schriftlichen Kundenbetreuung und der Reklamationsbearbeitung erarbeitete Bernhard Oster eine Reihe von neuen ablauforientierten Vorgaben.

  • Das Regelwerk zur Bearbeitung der Reklamationen wurde aufgebrochen.
  • Das nicht kundenorientierte Verhalten bei Entschädigungsforderungen mit Prüfung auf „rechtlichen Anspruch“ wurde abgewandelt zu einem kulanz- und kundenorientiertem Schreibstil, der den Kunden an das Unternehmen bindet.
  • Für jede Stufe der Mitarbeiterhierarchie wurden Kulanzbeträge definiert, die in der Verantwortung der Mitarbeiter lagen, also keine Freigabe von Vorgesetzten erforderten.
  • Die bislang auf Sachbearbeiterebene angesiedelte kanalgebundene Kommunikation (Brief-Brief, Mail-Mail, Call-Call) wurde erweitert. Nunmehr wird zur Klärung von schriftlichen Beschwerden auch der telefonische Kontakt zum Kunden gesucht.
  • Einführung eines Liegezeitenreports zum Monitoring und Darstellung der Altersstruktur der Dokumente.
  • Erstmals tägliche Besprechung und Abarbeitungsplanung
  • Nach 3 Monaten lag die durchschnittliche Liegedauer eines Beschwerdebriefes bei 10 Tagen. Mails werden innerhalb von 24 Stunden beantwortet.

 

Verbesserungen im Kundenservice für Kunden umgesetzt

Für in der Direktvermarktung tätige Unternehmen ist eine positive Wahrnehmung der Marke beim Kunden unverzichtbar. Neben der guten Erreichbarkeit und der kulanten Behandlung spielen auch Kostenaspekte aufseiten der Kunden eine Rolle. Um die Wahrnehmung der Marke zu verbessern, setzte Herr Oster einen Wechsel von kostenpflichtigen Service-Rufnummern auf lokale Rufnummern um. Gleichzeitig wurde eine Vielfalt von Servicerufnummern bereinigt.

Die internen Kosten konnten durch einen Provider-Wechsel für die Service-Rufnummern um mehr als 30 Prozent gesenkt werden. Der gleichzeitige Wechsel der Automatic Call Distribution(ACD) des alten Providers zu einer virtuellen IPBX-ACD des neuen Providers optimierte die Verteilung der Anrufe (Optimierung der Callflows).

Prozesse und Arbeitsmöglichkeiten für die Beschäftigen optimiert

Beim Neuaufbau des Kundendienstes setzte Bernhard Oster ferner eine ganze Reihe von zusätzlichen Verbesserungen um. Dazu zählen unter anderem:

  • Umbau Großraumbüro, Anschaffung neuer Möbel mit Lärmschutzwänden und elektrisch höhenverstellbaren Tischen sowie ergonomischer Bürostühle
  • Prozesserfassung aller Kundenprozesse im Kundenservice und deren Optimierung
  • Einführung eines transparenten Call- und Mitarbeiter- Reportings
  • Potenzialanalyse aller Mitarbeiter zur Einordnung in die neue Prozesswelt
  • Einführung einer neuen Ablauf-/Aufbauorganisation (2nd Level, Reklamation, Outbound) und Implementierung der optimierten Prozesse
  • Erstellung von Bediener-/Trainingshandbüchern anhand der implementierten Prozesse
  • Erstellung von Coachingbögen für die einzelnen Vorgangsarten sowie Einführung eines Coachingprozesses auf Teamleiterebene zur kontinuierlichen Qualitätssteigerung

 

Moderner Kundenservice ist etabliert

Innerhalb von 5 Monaten konnte Bernhard Oster erheblich dazu beitragen, dass der Kundendienst des Touristikunternehmens die Kundenanfragen zeitnah und kundenorientiert beantworten kann.

Die Ergebnisse in Stichworten:

  • Die Servicelevel in der telefonischen Kundenbetreuung sind nun State of the Art.
  • Die Bearbeitung von Mail und Brief erfolgt in einem kundenorientierten Zeitintervall
    (Mail innerhalb 24 Std., Brief innerhalb von 5 Tagen)
  • Das Arbeitsumfeld ist modern gestaltet. Das neue Großraumbüro wird nach einer Umstellungsphase von 8 Wochen von allen Mitarbeitern positiv bewertet.
  • Die Führungskräfte sind wesentlich enger in der Mannschaft (vorher Einzelbüros), was nach anfänglichen Hürden von allen Mitarbeiterebenen positiv bewertet wird.
  • Prozessschulungen finden regelmäßig statt.
  • Coaching wird zum Standard.
  • Zahlentransparenz auf allen Ebenen durch die neu eingeführte Besprechungskultur mit dem neuen Reporting als Grundlage.
  • Diese Ergebnisse sind nun zu stabilisieren. Der Personalbedarf muss dauerhaft überprüft werden, da durch die höhere Kundenorientierung das Kundenkontaktvolumen fällt. Bei weiterem Kundenwachstum kann dies bis zu einem bestimmten Volumen personalneutral ausgeglichen werden. Dazu sind neue Schicht- und Arbeitszeitmodelle zu überprüfen.

 

Das Projekt in Stichworten

  • Touristikunternehmen: Neuaufbau des Kundenservices bei Direktvermarkter
  • Ausgangslage: moderner Kundenservice praktisch nicht existent
  • Verbesserung der Erreichbarkeit senkt Zahl der unnötigen Kundenkontakte
  • Abbau des Backlogs in der schriftlichen Kundenbetreuung und der Reklamationsbearbeitung
  • Verbesserungen im Kundendienst für Kunden umgesetzt
  • Prozesse und Arbeitsmöglichkeiten für die Beschäftigen optimiert
  • Moderner Kundenservice ist etabliert